Eine besondere Herausforderung auf dem Weg zur Nachhaltigkeit besteht in der Verfügbarkeit und Qualität der Daten. Obwohl in der vergangenen Dekade erhebliche Fortschritte erzielt wurden, ist es für die Unternehmen immer noch überaus schwierig, die richtigen Daten in der richtigen Qualität und Granularität zur Verfügung zu haben. Die Bereitstellung dieser Daten in einem Format, das alle relevanten Stakeholder verstehen und nutzen können, ist eine noch viel schwierigere Aufgabe. Die ganzheitliche Data Governance legt den Fokus auf Hebel, die Ihnen eine maximale Ausschöpfung Ihrer Daten ermöglichen. Um diesen Ansatz zu nutzen, brauchen Sie keine ausgeprägte Nachhaltigkeitsambition. Tatsächlich bemühen sich viele Unternehmen um eine ganzheitliche Data Governance, ohne besonderes Gewicht auf Nachhaltigkeit zu legen. Der Ansatz empfiehlt sich dennoch als leistungsfähiger Enabler, mit dem Sie durchdachte und hoch wirksame Nachhaltigkeitsinitiativen umsetzen können.

Nach der Definition von Data-Governance-Regeln und der Erfassung von Daten in einer vorzugsweise funktionsübergreifenden Datenbank können Sie nun den nächsten Schritt gehen und diese Daten in Ihren Entscheidungsprozess einfließen lassen. Nachdem sie die Grundlagen geschaffen haben, fällt es vielen Unternehmen schwer, ihre Daten nutzbar zu machen und dafür zu sorgen, dass sie in die Hände – und Köpfe – der richtigen Stakeholder und Entscheidungsträger gelangen. An dieser Stelle kommt der Hebel für den internen Informationsaustausch zu seinem Einsatz. Die resultierende starke Datenbasis kann dann mit dem bereits geschaffenen Risikobewusstsein gekoppelt werden, um eine solide Rahmenstruktur für das Management von Nachhaltigkeitsrisiken zu errichten.

Sobald Daten in der richtigen Qualität, im richtigen Format an den richtigen Stellen vorliegen, können Sie sie adäquat nutzen. Während Sie Ihre Nachhaltigkeitsambition und Kollaborationsfähigkeiten allmählich ausbauen, können Sie damit beginnen, Nachhaltigkeitsdaten aus Ihrer vollumfänglichen Datenbank in Ihren Entscheidungsprozess einzubinden. Auf diese Weise gelangen Sie zu einem tieferen Verständnis Ihres Nachhaltigkeitsstatus und können daraus noch validere Erkenntnisse ableiten. Durch die Einbindung von Nachhaltigkeitsdaten in Ihre Prozesse verbessern Sie das Urteils- und Entscheidungsvermögen und erhalten somit eine insgesamt bessere Nachhaltigkeitsperformance. Wenn Daten und Input in der gewünschten Granularität und Vielfalt verfügbar sind, können Sie erweiterte Zertifizierungen in Angriff nahmen, die Ihrer Nachhaltigkeitsperformance zusätzliche Stringenz und Überprüfbarkeit verleihen sowie Ihrem Markenimage zugutekommen.

Die Integration von Nachhaltigkeitsdaten ist außerdem ein nützliches Mittel, um Ihre Partner mittels einer Nachhaltigkeits-Due-Diligence auf Herz und Nieren zu überprüfen. Falls Sie Ihre Ambitionen noch höher stecken und als Pionier neues Terrain erkunden möchten, können Sie gemeinsam mit Ihren Partnern ein Nachhaltigkeitsökosystem aufbauen. All dies ist jedoch nur möglich, wenn Sie sich darauf verlassen können, dass alle Enabler für diesen Ansatz vorhanden sind.

Unternehmen, die Nachhaltigkeitsdaten in Prozesse und Entscheidungsvorgänge integriert und funktionsübergreifende Zuständigkeiten für Nachhaltigkeit festgelegt haben, können als Nächstes eine ganzheitliche Betrachtung der Nachhaltigkeit anstreben. Hierzu gehört die Fähigkeit, Nachhaltigkeitsdaten aus dem gesamten Unternehmen zu aggregieren, detailliert zu analysieren und auszuwerten sowie die gewonnenen Erkenntnisse in maßgeschneiderte KPIs zu überführen, die Entscheidungen der Führungsebene unterstützen. Dies erfordert zwar ein hohes Maß an organisatorischer Reife und ein starkes Bekenntnis zur Nachhaltigkeit, bietet aber zahlreiche lohnende Vorteile.

Erstens können Unternehmen bessere langfristige Entscheidungen treffen, wenn sie wissen, welche Nachhaltigkeitsphasen ihre Produkte während des Lebenszyklus durchlaufen und wie Nachhaltigkeitsrisiken die gesamte Wertschöpfungskette durchdringen. Zweitens fördert der Zugang zu einer Fülle an Nachhaltigkeitsrohdaten im gesamten Unternehmen sowohl Innovation als auch Verständnis von Nachhaltigkeitsmaßnahmen, da Big-Data-Analysen durchgeführt und bis dato unbekannte Korrelationen und Verknüpfungen aufgedeckt werden können. Schließlich kann die Unternehmensführung das große Ganze im Blick behalten und die richtigen Entscheidungen treffen, da die Methodik für einen nachhaltigen Business Case weiterentwickelt und in einigen wenigen, klar definierten KPIs abgebildet werden kann.

Wer als Katalysator für nachhaltige Innovationen fungiert, bildet die Speerspitze der Nachhaltigkeitsperformance. Er nutzt nicht nur neueste Systeme, um seine Performance, Unternehmenskultur und Produkte auf ein immer höheres Niveau zu heben; er interagiert auch ganz bewusst mit Partnern und Kunden, um sie bei nachhaltigen Innovationen zu unterstützen und dadurch die gesamte Wertschöpfungskette nachhaltiger zu gestalten.

Dieser Ansatz bezieht sich auf Unternehmen, die aufgrund ihrer Nachhaltigkeitsagenda und -aktivitäten eine Vorreiterfunktion innehaben. Ihre Systeme und auch die Unternehmenskultur selbst sind so ausgerichtet, dass sie die gesamte Branche formen. Als unbestrittener Nachhaltigkeitsleader sind diese Unternehmen weithin bekannt für die Maßnahmen, mit denen sie sich ihre Position erarbeitet haben.

Nachhaltigkeitsleader können diese Position nutzen, um als Vorbilder zu dienen, Innovationen voranzutreiben und ihre eigene sowie andere Branchen zu transformieren. Ihre Beschäftigten arbeiten kontinuierlich und gemeinsam an neuen Nachhaltigkeitslösungen, und aufgrund der prominenten Stellung in ihrem Ökosystem können sich Nachhaltigkeitsleader wirksam für eine vollständige Zirkularität der Wertschöpfungskette einsetzen. Nicht zuletzt können sie die anfallenden Big Data für die weitere Optimierung verwenden. Als Resultat aus diesen kombinierten Nachhaltigkeitsaktivitäten sind Leader bestens positioniert, um Netto-Null-Ziele und mehr zu erreichen.

Unternehmen, die sich für diesen Ansatz entscheiden, wollen womöglich keine Nachhaltigkeits-Champions werden, betrachten Nachhaltigkeitskennzahlen aber trotzdem als nützlich für ihre Geschäftsentscheidungen. Der Nutzen besteht für sie nicht notwendigerweise in der Verbesserung ihrer Nachhaltigkeitsperformance, sondern in der zuverlässigen Compliance auf Prozessebene und in der Erkennung potenzieller geschäftlicher Risikofaktoren.

Typische Merkmale dieser Unternehmen sind eine moderate bis hohe organisatorische Reife und eine begrenzte Nachhaltigkeitsambition. Für diese Akteure ist Nachhaltigkeit ein Baustein der langfristigen Unternehmensperformance, dessen Bedeutung kontinuierlich zunimmt. Sie verfügen im Wesentlichen über die notwendigen Systeme und Prozesse zur Messung der Nachhaltigkeit und führen eine Risikobewertung durch, bevor sie wichtige Entscheidungen treffen. Sie haben geeignete Instrumente ermittelt und eingeführt, die ihnen ein hohes Maß an Bewusstsein und gute Reporting-Standards ermöglichen, und führen routinemäßige Prüfungen durch, um ihre Compliance sicherzustellen und Risiken frühzeitig zu erkennen. Die Führungsebene dieser Unternehmen kommuniziert Nachhaltigkeit jedoch nicht als erstrebenswertes Ziel an sich, und die Vorteile einer Nachhaltigkeitsinvestition werden nicht erkannt – sei es, weil sie nicht sofort offensichtlich sind oder weil sie nicht hinlänglich verstanden werden. Trotz dieses Defizits bildet ihre Fähigkeit zur Analyse von Nachhaltigkeitsdaten eine wichtige Voraussetzung für mehr Markttransparenz, für einen produktiveren Dialog mit Key Stakeholdern innerhalb und außerhalb des Unternehmens sowie für die Nutzung von Nachhaltigkeitshebeln, die eine intensivere Datenanalyse beinhalten.

Dieser Ansatz hebt die interne und externe Kollaboration auf die nächste Ebene. Er stützt sich auf eine organisatorische Reife, die mit einer klar definierten Baseline und Berichterstattung einhergeht, und kombiniert sie mit konkreten, datenbasierten Nachhaltigkeitszielen. Für die datengesteuerte Kollaboration können Sie die Fähigkeiten nutzen, die Sie mit den geeigneten Tools und Reporting-Strukturen zuvor erlangt haben, um Ihre selbst gesteckten Ziele zu erreichen. Intern können Sie mit einer Kosten-Nutzen-Berechnung zur Nachhaltigkeit beginnen, mit deren Hilfe sich die tatsächlichen Kosten der Nachhaltigkeit und daraus resultierende Abwägungen und Kompromisse besser abschätzen lassen. Mit zunehmender Breite der Datenbasis können Sie dann eine Berechnung der Gesamtkosten (TCO) aus ESG-Perspektive vornehmen, die die wichtigsten Elemente Ihres Portfolios abdeckt. Extern können Sie zunächst eine Verknüpfung zwischen Ihrer Datenbank und Ihren Lieferanten herstellen, um Ziele und Anreize zu koordinieren.

Unterm Strich fördert diese faktenbasierte Herangehensweise an die Nachhaltigkeitsdebatte eine kollaborative Denkweise der internen und externen Stakeholder. Von dieser Basis aus können Sie zu komplexeren Ansätzen übergehen, bei denen Sie Nachhaltigkeitsdaten stärker in Ihre Entscheidungsprozesse einbinden, oder ein ganzheitlicheres Verständnis erlangen, das durch funktionsübergreifende Zuständigkeiten geprägt ist.

Funktionsübergreifende Zuständigkeiten für Nachhaltigkeit legen für jeden Geschäftsbereich eindeutige Nachhaltigkeitsziele fest und definieren die funktionalen Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens. Dies ermöglicht eine differenziertere Erfassung der Fortschritte und kann Verbesserungspotenziale aufzeigen, während zugleich die Zusammenarbeit und der Informationsaustausch über Funktionen hinweg gestärkt werden.

Wir halten die Funktion des CSO für essenziell, um Nachhaltigkeitsmaßnahmen funktionsübergreifend zu koordinieren, da sich langfristige Nachhaltigkeitsziele andernfalls nicht verwirklichen lassen. Eine wichtige Aufgabe besteht im Erhalt einer vollständig transparenten Wertschöpfungskette. Diese Aufgabe ist äußerst komplex, da sie die Analyse der kompletten Wertschöpfungskette eines Produkts beinhaltet. Dabei müssen die Produktentwickler zunächst neue Komponenten festlegen, für die nachhaltige Kriterien gelten („Ökodesign“). Als Nächstes muss die Beschaffungsabteilung Lieferanten finden, die nicht nur den Vorgaben für Preis und Verfügbarkeit, sondern auch Kriterien wie der Energieeffizienz genügen. Damit dies funktionieren kann, braucht es eine transparente, funktionsübergreifende Zusammenarbeit, weshalb klare Rollenbeschreibungen und ein Bewusstsein für Synergiepotenziale unabdingbar sind.

Durch mehr Transparenz lassen sich Nachhaltigkeitsaspekte in die tatsächlichen Kosten einarbeiten, mit positiven Auswirkungen auf das Preismodell. Der CSO hat auch die Aufgabe, Schnittstellenprobleme und Abhängigkeiten mit den funktionsübergreifenden Führungskräften zu klären. Ein gelungener interner Austausch ermöglicht bessere Nachhaltigkeitsergebnisse, führt zu stabileren Netzwerken und steigert die operative Performance.

Unternehmen mit einer tief verwurzelten Nachhaltigkeitskultur und den geeigneten Tools und Prozessen können ihr weitreichendes Verständnis von Nachhaltigkeit und ihre leistungsfähigen Systeme dafür nutzen, neue Produkte beziehungsweise Dienstleistungen an zentralen Nachhaltigkeitszielen auszurichten und so zirkulärer zu werden.

Ein zirkuläres Geschäftsmodell erfordert per definitionem den übergreifenden Austausch von Daten und Ideen. Wenn Engineering, Lieferkette, Vertrieb und Marketing nicht zusammenarbeiten, kann Ihr Unternehmen weder die Komplexitäten noch die Erfordernisse verstehen, die zirkuläre Geschäftsprozesse oder -modelle mit sich bringen. Dazu kommt, dass die Einbindung von Nachhaltigkeitskonzepten in die Produkt- und Portfoliogestaltung zu zahlreichen Kompromissen und Zielkonflikten zwischen den einzelnen Teildimensionen der Nachhaltigkeit führt. Unternehmen, die sich Zirkularität auf die Fahne geschrieben haben, brauchen daher eine ausreichende Systembereitschaft, um mit diesen Kompromissen umzugehen und den tatsächlichen Effekt über die drei Nachhaltigkeitsdimensionen hinweg auszubalancieren.

Auf der Habenseite steht, dass Zirkularität bei angemessener Reife und ausreichendem Einsatz ein Mittel sein kann, um völlig neue Marktsegmente und neue Kundengruppen zu erschließen, während zugleich die interne Effizienz verbessert und die Abfallmenge wirksam bekämpft wird. Immer mehr Unternehmen betonen die Bedeutung der Kreislaufwirtschaft und entwickeln entsprechende Geschäftsprozesse und -modelle. Die drei R „reduce“ (reduzieren), „reuse“ (wiederverwenden) und „recycle“ (wiederverwerten) entwickeln sich immer mehr zum Leitmotiv für Unternehmen, die ihre operative Rentabilität signifikant steigern möchten. Bei den zirkulären Geschäftsmodellen gibt es analog dazu die beiden R „refill“ (nachfüllen) und „repair“ (reparieren). Mit einem nachhaltigen Produktportfolio können Unternehmen ihre Marke stärken und für ihr verbleibendes, nicht nachhaltiges Produktportfolio Synergien nutzen. Mit einem Design for Sustainability können Unternehmen nicht nur ihre Produkte oder Services an die Nachhaltigkeitserwartungen ihrer Kunden anpassen. Sie können auch Abfallmengen, Kosten und die Abhängigkeit von seltenen oder teuren Komponenten reduzieren und damit ihre operative Resilienz weiter steigern.

Unternehmen, die der Datentransparenz verpflichtet sind, wissen, wie wichtig die richtigen Daten sind, um im Einklang mit gängigen Regulierungsstrukturen fundierte Nachhaltigkeitsentscheidungen zu treffen. Das primäre Ziel dieses Ansatzes besteht in der Klärung, welche Daten grundsätzlich benötigt werden und welche realistischerweise berechnet werden können. Er muss wiederholt nachjustiert werden, da die betreffenden Unternehmen im Laufe der Zeit neue Erkenntnisse darüber gewinnen, wie sich die gewonnenen Daten nutzen lassen.

Ihre Entscheidungen stützen diese Unternehmen auf die explizite Kenntnis der Mindestanforderungen, aus der sich wiederum ergibt, welche Daten zu Compliance-Zwecken ausgewertet werden müssen. Der Datenerfassungsansatz birgt einen Zielkonflikt: Entweder Sie identifizieren vorab die benötigten Daten und stellen fest, dass Sie nicht über die erforderlichen Kompetenzen verfügen, oder Sie arbeiten zunächst mit den vorhandenen Daten, auch wenn diese eventuell nicht ausreichen, um eine vollständige Compliance sicherzustellen.

Idealerweise beginnen Sie mit einer Auswertung der verfügbaren Daten (Erstkriterien), entwickeln nach und nach die relevanten Datensätze und messen den erzielten Fortschritt (Folgekriterien). Sobald die Daten vorliegen, können Sie daraus geeignete Ziele ableiten, zunächst eher grob und dann – mit wachsender Erfahrung im Umgang mit den Datensätzen – zunehmend feiner.

Datengesteuerte Nachhaltigkeitsziele verbinden Datentransparenz mit bereichsspezifischen, quantifizierbaren Zielsetzungen und fördern so eine informierte Nachhaltigkeitsstrategie, die über den reinen Regulierungsrahmen hinausgeht.

Ausgehend von einer grundlegenden, auf Kennzahlen basierenden Datenbank und einer allgemeinen Zielfestlegung hat dieser Ansatz zur Aufgabe, eine Nachhaltigkeitsmethodik auf verschiedenen Ebenen zu entwickeln und zu einer klar umrissenen, umsetzbaren Nachhaltigkeits-Roadmap zu formen. Er dient außerdem der Vertrauensbildung, indem er die Datenqualität kontinuierlich verbessert und über Nachhaltigkeits-KPIs und SBTs die Verknüpfung mit Unternehmenszielen stärkt.

Wir empfehlen die Einrichtung spezieller Abteilungen, die sich mit der Weiterentwicklung der vorhandenen Datenbank befassen, indem sie Eingabedaten definieren, erfassen und verarbeiten, um Nachhaltigkeitsziele festzulegen und während des gesamten Prozesses die gewünschte Transparenz beizubehalten. Mit zunehmender System- und Prozessreife werden die Ziele dann immer weiter verfeinert. Eine transparente Kommunikation ist sowohl nach außen als auch nach innen wichtig, wenn es um die Darlegung der erzielten Fortschritte geht. Sobald interne Transparenz erreicht wurde und die Ziele klar definiert und durch Daten abgesichert sind, können Sie zu fortgeschritteneren Ansätzen wie der datengesteuerten Kollaboration oder dem nachhaltigen Unternehmertum wechseln.

Ein starkes Bekenntnis zu mehr Nachhaltigkeit braucht motivierte Champions, die den Wandel vorantreiben. Wenn diese Champions durch ein nachhaltiges Unternehmertum unterstützt werden, kann dies zusätzliches Potenzial im gesamten Unternehmen freisetzen. Ein nachhaltiges Unternehmertum steht und fällt mit der Definition der geeigneten Rahmenstrukturen. Nur dann kommt Nachhaltigkeit als Schlüsselkennzahl in Geschäftsdebatten vor und nur dann werden die externen und internen Innovationskräfte umfassend aktiviert.

Nachdem Sie klare Abwägungsregeln festgelegt und Nachhaltigkeit als Dimension in die Logik Ihres Business Case aufgenommen haben, können Sie damit beginnen, die Früchte Ihrer Mühen zu ernten. Internes wie externes Unternehmertum ist dabei enorm hilfreich. Extern können Sie diesen neuen Nachhaltigkeitsansatz für den Aufbau leistungsfähiger Partnerschaften nutzen, die die Transformation aller Beteiligten vorantreiben und einen umfassenderen Blick auf Nachhaltigkeit ermöglichen. Dabei können Sie voneinander lernen und Ihren Nachhaltigkeitseffekt gegenseitig stärken. Intern kann eine gute Nachhaltigkeitsfinanzierung dazu beitragen, dass Ihre Beschäftigten noch motivierter und kreativer arbeiten. Im besten Falle entwickeln sie sich so zu Nachhaltigkeits-Champions, die Ihr Unternehmen zu einem attraktiveren Arbeitgeber machen und innovative Nachhaltigkeitslösungen anschieben.

Wer sich als Unternehmen voll und ganz der Nachhaltigkeit verpflichtet hat, kann seine Daten nutzen, um interne Anreize noch stärker auf die Nachhaltigkeitsagenda abzustimmen. So kann Nachhaltigkeit zum Beispiel in die Anreizstruktur für die Führungsebene integriert werden, um entsprechend ausgerichtete Entscheidungsprozesse zu erhalten. Auch das Unternehmen selbst kann erste Früchte seiner Anstrengungen ernten und sich als nachhaltige Marke positionieren, da es alle notwendigen Vorkehrungen getroffen hat, um Greenwashing-Vorwürfe zu vermeiden. Die proaktive Nachhaltigkeitskommunikation ist ein wichtiges Instrument bei diesem Prozess; ein externer Sustainability Board kann hier zusätzliche Perspektiven und Orientierung beisteuern, um eventuellen Stolperfallen aus dem Weg zu gehen.

Nachdem das Fundament gelegt wurde, kann Ihr Unternehmen damit beginnen, diese Basis und seine hohe Nachhaltigkeitsambition in Initiativen umzusetzen, die soziale oder ökologische Sachverhalte außerhalb der unmittelbaren Unternehmenssphäre betreffen. Dies kommt nicht nur Ihrer Marke und Ihrem Unternehmen zugute, sondern regt andere Player dazu an, in Sachen Nachhaltigkeit noch enger mit Ihnen zusammenzuarbeiten. Schließlich haben Sie sich als Champion und als Vorbild dafür positioniert, wie sich Nachhaltigkeit auch im weiteren Umfeld realisieren lässt.

Grundsätzlich müssen alle Unternehmen die geltenden Gesetze und Vorschriften einhalten. Wer Nachhaltigkeit als reines Compliance-Thema versteht, betrachtet sie jedoch nur als einen weiteren Punkt auf einer Liste, der abgehakt werden muss. Für ein solches Unternehmen ist Nachhaltigkeit keine Quelle für zusätzlichen Mehrwert. Die gesetzlich vorgeschriebenen Mindestanforderungen versteht es als „Basis-Hygienefaktoren“; proaktives Handeln ist nicht angezeigt.

Unternehmen, die über diesen Compliance-orientierten Ansatz nicht hinausgehen, fürchten womöglich den Investitionsbedarf für mehr Nachhaltigkeit oder wissen nicht genau, was hier auf sie zukommen würde. Aber auch Unternehmen, die von Haus aus nachhaltig sind, weil sie zum Beispiel regionale Rohstoffe verarbeiten, beschränken sich eventuell auf die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften. Diese Unternehmen waren dem Gedanken der Nachhaltigkeit schon immer verpflichtet und haben ihn konsequent umgesetzt. Sie sind sich möglicherweise gar nicht bewusst, wie gut ihre Nachhaltigkeitsposition ist, und sehen nun nur die gestiegenen regulatorischen Anforderungen. Aus diesem Missverständnis heraus empfinden sie Compliance und Reporting als zusätzlichen bürokratischen Aufwand:

• Die ergriffenen Maßnahmen können von Sicherheitsaspekten oder Reporting-Pflichten getrieben sein. Compliance-Unternehmen wollen zwar nicht im Mittelpunkt des Interesses stehen, zugleich aber sicherstellen, dass niemand meint, sie hätten etwas zu verbergen. Wenn Ihr Unternehmen zusätzlichen Reporting-Pflichten unterliegt, werden Sie dies als bürokratischen Mehraufwand betrachten.
• Die Unternehmen implementieren lediglich Standardmaßnahmen wie Auditierungen, juristische Compliance, Compliance-Schulungen oder einen Verhaltenskodex.
• Die Unternehmen stützen ihre künftigen Aktivitäten auf ihr Verständnis der regulatorischen Mindestanforderungen.

Möglicherweise wissen Sie aber auch nicht genau, wie groß die erzielbaren Vorteile sind. Wenn Sie diesen Ansatz verfolgen, ignorieren Sie gleich mehrere wichtige Aspekte:

• Wie wollen Sie die Einhaltung nationaler und internationaler Gesetze und Vorschriften sicherstellen, wenn Sie passiv bleiben?
• Wie wollen Sie sicherstellen, dass Ihre Geschäftsbereiche gesetzeskonform arbeiten?
• Sollte im gesamten Unternehmen die strikteste juristische Compliance gelten, oder sollten verschiedene Geschäftsbereiche unterschiedliche Standards anwenden?

Anhand der Hebel in diesem Ansatz können Sie Ihre Unternehmensvision definieren und mit allgemeinen und konkreten Zielsetzungen greifbar machen. Um eine Nachhaltigkeit zu erreichen, die über die grundlegende Compliance und über Strategien für das Risikomanagement hinausgeht, und die Vorteile einer starken Nachhaltigkeitskultur zu erschließen, müssen Sie zunächst die Unterstützung für dieses Vorhaben unmissverständlich kommunizieren. Diese Unterstützung muss von ganz oben kommen, vorzugsweise von C-Levels oder Top-Management, und sollte eine prägnante Nachhaltigkeitsvision beinhalten. Warum ist Nachhaltigkeit wichtig? Wo will Ihr Unternehmen in 10, 20 oder 30 Jahren stehen? Wie sollten Ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten wahrgenommen werden?

Sobald Sie sich auf die strategische Vision und Richtung geeinigt und den Rückhalt durch die C-Suite kommuniziert haben, können Sie mit der Formulierung umfassender Unternehmensziele beginnen und diese in bereichsspezifische Zielvorgaben herunterbrechen. Auf diese Weise ist Ihr Vorhaben sowohl auf übergeordneter als auch auf Bereichs- oder Funktionsebene greifbar, während Sie zugleich Zuständigkeiten und Rechenschaftspflichten festlegen. Als nächsten Schritt auf Ihrem Nachhaltigkeitsweg können Sie diese Ziele in KPIs und messbaren Wirkungen verankern, indem Sie Ihre organisatorische Reife steigern. Alternativ können Sie auf Ihrer Nachhaltigkeitsambition aufbauen, indem Sie ein Team zusammenstellen, das eigens mit der Umsetzung Ihrer Vision betraut ist.

Nachdem Sie Ihre Nachhaltigkeitsvision formuliert haben, brauchen Sie ein Team, das die Vision und Ihre Ziele in die Praxis umsetzt. Der hier beschriebene Ansatz beschreibt, wie Sie ein dediziertes Nachhaltigkeitsteam in Ihrem Unternehmen einrichten können, an wen seine Mitglieder berichten und wie es mit internen und externen Stakeholdern interagiert.

Ein leistungsfähiges, eigens für diese Aufgabe geschaffenes Nachhaltigkeitsteam bildet das Rückgrat Ihrer Nachhaltigkeitsmaßnahmen. Nahezu jeder Hebel in unserer Schachbrett-Matrix profitiert davon. Obwohl dieser Ansatz am unteren Rand des Schachbretts zu finden ist, gewinnt er an Bedeutung und Gewicht, während Sie auf Ihrem Nachhaltigkeitsweg voranschreiten und neues Terrain erkunden. Auch Ihr Team wird an Erfahrung und Größe zulegen, und der Austausch mit Regulierungsbehörden und anderen Stakeholdern wird strukturierter und produktiver werden. Möglicherweise müssen Sie das Set-up Ihres Teams im Lauf der Zeit anpassen, mit entsprechenden Veränderungen auch im Unternehmen. Unabhängig von der genauen Aufstellung kann ein Chief Sustainability Officer das Team leiten, dessen Sichtweisen und Meinungen gegenüber der C-Suite vertreten und Nachhaltigkeitsthemen nach innen wie nach außen erfolgreich kommunizieren.

Wenn sich Ihr Unternehmen gerade erst auf den Weg macht und noch nicht über ein eigenes Team verfügt, denken Sie daran: Auch Rom wurde nicht an einem Tag erbaut. Mit zunehmenden Fähigkeiten und Ambitionen des Unternehmens wird sich auch Ihr Team im Laufe der Zeit organisch weiterentwickeln.

Da sich das Thema Nachhaltigkeit ständig weiterentwickelt, braucht es regelmäßigen Austausch, um die Kompetenzbasis zu verbreitern, sich gegenseitig über künftige Entwicklungen zu informieren und Partnerschaften zu finden, in denen Pflichten und Aufgaben auf mehrere Schultern verteilt werden können. Dieser Ansatz geht über einen Ad-hoc-Austausch hinaus und regelt, wie langfristiges Wissen sowohl intern wie extern organisiert werden kann. Mit den zu diesem Ansatz gehörenden Hebeln können Sie Nachhaltigkeit noch tiefer in Ihrem Unternehmen verankern und eine Sharing-, Coaching- und Mentoring-Kultur schaffen.

Die regelmäßige Zusammenarbeit mit NGOs über den standardmäßigen Stakeholder-Dialog hinaus kann Ihnen dabei helfen, deren Positionen zu verstehen, Maßnahmen zu hinterfragen, Vertrauen aufzubauen und Wissen und Erkenntnisse für beide Seiten zu generieren. Wenn dieser Austausch in ein strukturiertes Format überführt und über NGOs hinaus auf alle Stakeholder ausgedehnt wird, kann ein Nachhaltigkeitsausschuss entstehen, der Wissensaustausch und Stakeholder-Dialog auf die nächste Ebene hebt.

Intern lässt sich der Wissensaustausch durch die Einführung dedizierter Schulungsprogramme fördern, die die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten vermitteln. Solche Programme haben den weiteren Vorteil, dass die Beschäftigten per se motivierter sind, sich am Nachhaltigkeitsdiskurs zu beteiligen und ihre Meinungen und Erfahrungen zu teilen, mit positiven Auswirkungen auf die Innovation. Wenn Nachhaltigkeit und das zugehörige Wissen in Ihrer Unternehmenskultur verwurzelt sind, können Sie sie auch in neue Standards und Prozesse integrieren. Damit sorgen Sie dafür, dass Ihr Unternehmen im Laufe der Zeit immer nachhaltiger wird – durch schlichte Einhaltung der Standardverfahren.