Alle zwei Jahre ein neues Handy – spätestens. Das war jahrzehntelang gängige Praxis. Mit jedem neuen Vertrag oder einer Verlängerung gab es ein Gerät dazu. Das alte Telefon? Landete neben seinen Vorgängern in einer Schreibtischschublade. Inzwischen haben sich allein in Deutschland mehr als 200 Millionen Alt-Handys angesammelt.

Aber das ändert sich gerade – weil sich die Gesellschaft ändert. Die Deutsche Telekom hat ermittelt, dass 62 Prozent aller Endkunden nachhaltige Angebote bevorzugen. Auf Investorenseite würden 50 Prozent ausschließlich in ein Unternehmen investieren, das sich ambitionierte Nachhaltigkeitsziele setzt. Und Mitarbeiter zu gewinnen, so die Erfahrung vieler Unternehmen, gelingt nur noch, wenn sich die Firma klar zu ihrer sozialen Verantwortung bekennt.

Die Erkenntnis, dass gesellschaftliche Verantwortung sich nicht „nur“ ethisch, sondern auch unternehmerisch gebietet, ist bei der Telekom nicht neu: Kein Greenwashing, Greenmaking ist entscheidend. Der Konzern wird in der Branche hinsichtlich Nachhaltigkeit durchaus als Vorreiter gesehen. Das hat Gründe: Die Verantwortlichkeit dafür liegt beim Vorstandsvorsitzenden Timotheus Höttges, und im erweiterten Führungskreis wurden vergütungsrelevante Ziele verankert. Die langfristige Vision lässt sich so formulieren: Nachhaltigkeit ist ein integraler Bestandteil des Kerngeschäfts, die Telekom handelt nicht nur selbst verantwortungsvoll, sondern ermöglicht dies auch anderen. Nachhaltigkeit wird dabei in vier Dimensionen abgebildet: Klimaneutralität, Kreislaufwirtschaft, Vielfalt und soziale Verantwortung in einer digitalen Gesellschaft.

Bis spätestens 2040, so der Plan, soll die gesamte Wertschöpfungskette klimaneutral sein, der eigene Betrieb bereits 2025. Bis 2030 wird eine komplette Kreislaufwirtschaft für den Netzbetrieb und für Endgeräte angestrebt, neben weiteren Zielen für die Stärkung der Vielfalt im Unternehmen und sozialem Engagement. Einiges davon ist schon umgesetzt; so nutzt die Telekom für den Netzbetrieb zu 100 Prozent erneuerbare Energien.

Es sind ambitionierte Ziele, die sich die Telekom gesetzt hat. Aber wie können sie alle in möglichst kurzer Zeit realisiert werden? Das Unternehmen – begleitet von Kearney – setzt unter anderem auf OKRs: Objectives and Key Results. Die Managementmethode wird in Fachkreisen als Wunderwaffe moderner Führungskräfte gepriesen. Was steckt dahinter?

Unternehmen sind heute mit nie dagewesenen Veränderungen konfrontiert, die Probleme werden immer komplexer. Statt linearer Ursache-Wirkungszusammenhänge sehen sich die Verantwortlichen mit einem hohen Maß an Wechselwirkungen konfrontiert. OKRs geben darauf eine Antwort.

Als deren Erfinder gilt Intel-Mitgründer Andy Grove. Um sich möglichst schnell von einem Speicher- zu einem Micro-Prozessor-Unternehmen zu entwickeln, wandelte er die – lineare – Methode „Management by Objective“ zu einem Modell um, das auf Inspektion und Anpassung beruht. Er setzte weniger Ziele und änderte den Zyklus von jährlich zu vierteljährlich. Und er verordnete Intel Transparenz, indem er alle Ziele von allen Mitarbeitern veröffentlichte. Der eigentliche Durchbruch mit OKRs schaffte John Doerr Ende der 90er-Jahre bei Google. Er gilt als der Architekt hinter Googles enormen Unternehmenswachstum. Doerr sagt: „OKRs haben uns zu einem zehnfachen Wachstum verholfen, und das mehrmals. Sie haben mich und den Rest des Unternehmens auf Kurs gehalten, als es am meisten darauf ankam.“

Das große OKR-Credo ist, die Vision eines Unternehmens über Ziele in Aktionen zu übersetzen und schnell und stetig aufgrund kurzer Zyklen zu lernen. Die beiden Elemente „Objectives“ und „Key Results“ machen dabei eine abstrakte Unternehmensvision für den einzelnen Beschäftigten oder für Teams sicht- und realisierbar. Der Vorteil dieser Methode? Der Fokus liegt auf dem Wesentlichen. Projekte, die von den Unternehmenszielen abweichen oder Verhaltensweisen, die nur Zeit und Geld verschwenden, gibt es nicht mehr.

Bei der Telekom macht man damit gerade gute Erfahrungen. Christian Kühner, Leiter des Nachhaltigkeitsprogramms der Telekom Deutschland, hat schon bei früheren Aufgaben wie der Abschaltung des 3G-Netztes mit cross-funktionalen Teams und OKRs gearbeitet und diese Arbeitsweise nun auch bei der nachhaltigen Transformation etabliert. Zu tun gibt es dabei viel: Von der Senkung des Energiebedarfs über den Umbau der Fahrzeugflotte und der Gebäudeinfrastruktur bis zur Etablierung der Kreislaufwirtschaft. Auch gilt es, Nachhaltigkeitskriterien beim Einkauf zu berücksichtigen und die Lieferanten zu motivieren, ihren Beitrag zu leisten.

Christian Kühner formte ein funktionsübergreifendes Team für die Telekom Deutschland und formulierte sogenannte Epics – Themenfelder, die vorrangig angegangen und in kleinere Unterthemen heruntergebrochen werden. Er machte eine Bestandsaufnahme und sammelte mit den Teams Ideen für jedes Thema. Ergebnis: Eine Vielzahl von komplexen Fragestellungen, die nicht alle gleichzeitig gelöst werden konnten. Kühner etablierte einen Prozess, in dem nun vierteljährlich OKRs für priorisierte Themenbereiche definiert werden, um einen spürbaren Schritt voranzukommen. Mit Hilfe von Daten wird der Fortschritt gemessen – dies dient als Basis für die Quarterly Business Reviews, in denen gemeinsam über die Erreichung der OKRs und die Planung für das nächste Quartal gesprochen wird.

„Mit OKRs setzt man sich ambitionierte Ziele, die man anstrebt, wenn auch nicht immer erreicht – ein Kulturwandel in einer Organisation, die eher konservativ erreichbare Ziele setzt. Aber nur so werden wir der Aufgabe gerecht, Nachhaltigkeit schnell voranzutreiben“, sagt Christian Kühner. OKRs können dann auch helfen, ein Momentum zu schaffen: Hat man sich erst einmal zentrale Ziele gesetzt, helfen und motivieren sie dabei, sich schnell an die Umsetzung zu machen. Der Fokus ist klar und das Ziel bekannt.

Für den Deutsche Telekom Konzern ist der Wandel bei der Telekom Deutschland, die den Heimatmarkt bedient, von entscheidender Bedeutung. Melanie Kubin-Hardewig, die Nachhaltigkeitsverantwortliche im Deutsche Telekom Konzern, ist jedenfalls zuversichtlich. Klare Verantwortlichkeiten, vergütungsrelevante Ziele und agile Projektsteuerung seien beste Voraussetzungen für ein Gelingen der Transformation. „Das schafft ein großes Momentum, um Nachhaltigkeit fest im Unternehmen zu verankern und unsere Ziele zu erreichen.“

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