Text von Eef-Jan den Hartog, Marc Lakner und Mirko Warschun

Im gleichen Maße, wie sich Rahmenbedingungen weltweit weiterentwickeln, müssen auch die Lieferkettenstrategien der Unternehmen Schritt halten. Unternehmen müssen zu jeder Zeit Betriebsabläufe sicherstellen, die sie in die Lage versetzen, agil, belastbar und nachhaltig den Anforderungen der modernen Welt gerecht zu werden.

Nachdem das Wissen um die Notwendigkeit nachhaltiger Prozesse und Lieferketten und der Ehrgeiz, diese auch umzusetzen, lange vorhanden ist, steht jetzt die Realisierung im Fokus. Das „Nachhaltigkeitsschachbrett“ von Kearney, kürzlich als Buch erschienen, liefert hierzu die nötigen 64 Hebel und Ansatzpunkte für jedes Unternehmen, die auf vier Hauptstrategien für Nachhaltigkeit aufbauen: Nutzung von Daten, Sicherstellung der Compliance, Innovationsführerschaft und Wertschöpfung – wobei die letzteren beiden ein ambitioniertes Vorgehen voraussetzen. Wie gut die organisatorischen Voraussetzungen eines Unternehmens für eine nachhaltige Transformation sind, hängt von Faktoren wie der Datenverfügbarkeit und Governance, leistungsfähiger Berichterstattung und KPIs, Datenanalysekompetenz, Prozesstransparenz und der funktionsübergreifenden Integration ab. Der Ambitionsgrad der Nachhaltigkeitsanstrengungen wird dabei beeinflusst durch gesetzliche Regulierung, den eigenen Transformationsfahrplan, den Grad der Beteiligung der Führungsebenen, organisatorische Verpflichtungen und die Unternehmenskultur.

Die Zielsetzungen der 64 Hebel des Nachhaltigkeitsschachbretts werden Themen zugeordnet wie Zirkularität, Klimaneutralität, Transformation nach den allgemeinen ESG-Kriterien oder einer nachhaltigen und verantwortungsvollen Beschaffung. Dieser letzte Themenkomplex dreht sich um die Lieferkette und ist daher als insgesamt sehr anspruchsvoll anzusehen, was einen hohen organisatorischen Befähigungsgrad zur Zielerreichung voraussetzt. Um Nachhaltigkeit in der Lieferkette zu erreichen, müssen die Emissionen aller Akteure der gesamten Supply Chain berücksichtigt werden, also direkte Emissionen des eigenen Unternehmens (Scope 1), indirekte Emissionen durch Energielieferanten (Scope 2) sowie die Emissionen der vor- und nachgelagerten Lieferkette (Scope 3). Scope-3-Emissionen sind naturgemäß am schwierigsten zu erfassen. Konsumgüterunternehmen beispielsweise sehen sich mit einem über 95-prozentigen Anteil ihrer Scope-3-Emissionen am Gesamtemissionsmix einer großen Herausforderung gegenüber.

Henkel, mit 174 Produktionsstätten und über 52.000 Mitarbeiter:innen, ist einer der größten Hersteller von Klebstoff- und Konsumgütermarken wie Loctite, Schwarzkopf und Persil. Der Anteil der Scope-3-Emissionen beträgt insgesamt rund 99 Prozent. Dirk Holbach, Chief Supply Chain Officer bei Henkel Consumer Brands, sagt: „Nachhaltigkeit war schon immer Bestandteil von Henkels DNA.“ Auf dieser Grundlage sind die Ziele über das Jahr 2030 hinaus ambitioniert: Zunächst möchte Henkel seine weltweite Produktion bis 2030 klimapositiv gestalten. Im nächsten Schritt will der Konzern einen Net-Zero-Pfad für seine Scope-3-Emissionen entwickeln, ausgehend vom Rohstoffeinsatz bis zum Verkauf und basierend auf den Richtlinien der Science Based Targets Initiative (SBTI). Weiterhin sollen die zirkuläre Nutzung von Wasserressourcen und Abfallstoffen vorangetrieben und alle Lieferanten zu 100 Prozent verantwortungsvoller Beschaffung verpflichtet werden. Weitere ESG-bezogene Zielsetzungen sind die Geschlechterparität auf allen Führungsebenen bis 2025 und der Ausbau von kommunalen Bildungsprogrammen.

Henkel hat das Nachhaltigkeitsschachbrett von Kearney eingesetzt, um seine eigenen Maßnahmen zu klassifizieren und Aktivitäten zu identifizieren, die über den Status quo hinausgehen. Denn wer jetzt die Weichen richtig stellt, hat das Potenzial, sich als Nachhaltigkeitsvorreiter einen Wettbewerbsvorteil zu sichern und seine Zulieferer daran teilhaben zu lassen.