Text von Clara Müller
Fotos von Dan Cermak

Herr Mahler, Sie waren über 20 Jahre bei Kearney als Berater tätig und führen nun bei Estée Lauder Companies die Global Transformation durch. Dabei haben Sie alles andere als einen traditionellen Background.

Richtig, ich habe ein kommunikationswissenschaftliches Studium absolviert und komme aus einer Familie voller Künstler und Psychoanalytiker. Ich bin das schwarze Schaf und irgendwie in der Businesswelt gelandet.

Sieht Ihre Familie das so?

Meine Geschwister und meine Eltern sind in ihren Berufen so weit weg vom Business. Da sieht man schnell mal nur eine Welt, die einzig nach Wachstum und Profit strebt. Insgesamt ist es für sie schwer nachzuvollziehen, wie es wirklich läuft, da sie so fernab vom Geschehen sind.

Zu welchem Schluss sind Sie gekommen?

Der Einfluss der Wirtschaft auf die Gesellschaft und auf die Welt ist gigantisch. Ich habe früh die tolle positive Schaffenskraft entdeckt, die in Wirtschaftsunternehmen steckt. In der Geschichte der Menschheit waren sozialer und kultureller Fortschritt oftmals nur durch Wirtschaftswachstum möglich. Ich wollte da mitmischen und nicht nur darüber reden. Das war übrigens mein Antrieb, bei Kearney einzusteigen.

Sie haben bei Kearney angefangen mit dem Ziel, die Businesswelt besser zu verstehen. Sie sind über zwei Jahrzehnte geblieben.

Ja, hat lang gedauert. (lacht)

Glauben Sie, dass man in unserer schnelllebigen Zeit die Wirtschaftswelt vollends durchschauen kann?

Natürlich nicht, keine Entwicklung ist lange linear. Die Corona-Pandemie ist das beste Beispiel. Ich glaube, niemand würde es wagen die Auswirkung dieser Disruption vorherzusagen. Aber mein Ziel war vielmehr, grundsätzlich zu verstehen, wie sich ein Unternehmen organisiert, wie wichtige Entscheidungen über die Ausrichtung oder Ressourceneinsatz getroffen werden. Ich wollte das alles erst lernen, es war ein klassisches Training on the Job.

Vom Kommunikationswissenschaftler zum Transformationsmanager: Welche persönlichen Veränderungsprozesse haben Sie rückblickend am stärksten geprägt?

Das waren zwei entscheidende Momente: als Erstes meine Begegnung mit den USA im Rahmen eines Praktikums Anfang der 90er-Jahre. Ich war sofort begeistert von New York, von der Energie und Wandlungsfähigkeit dieser Stadt. Hier wollte ich bleiben! Der zweite Wandel vollzog sich, als ich gemerkt habe: Kommunikation finde ich spannend, aber eigentlich interessieren mich andere Bereiche mehr. Wie ist es, große Entscheidungen über die Ausrichtung eines Unternehmens selbst zu treffen, zu gestalten und zu verändern, anstatt darüber zu kommunizieren? Deshalb bin ich nach meiner Promotion in die Beratung gewechselt – von der Kommunikation zur Wirtschaft.

Und Ihr Wechsel zu Estée Lauder Companies vor drei Jahren?

Das war mehr eine Evolution als ein großer Wandel. Estée Lauder Companies war schon lange ein Lieblingskunde. Es ist so ein spannendes Unternehmen in einer sehr interessanten, lebendigen Industrie mit einem Weltklasse-Management und einem ausgezeichneten CEO. Und vor uns gigantische Möglichkeiten und Herausforderungen. Was für ein tolles Spielfeld! Statt einzelne Projekte von außen abzuwickeln, kann ich nun Wandel als festen Bestandteil des Unternehmens gestalten.

Was nehmen Sie aus Ihrem persönlichen Wandel für Unternehmenstransformationen mit?

Ich würde sagen, mein Background als Sohn zweier Psychoanalytiker kommt mir oft gelegen. Ein gutes Verständnis über den „Faktor Mensch“ zu haben ist so wichtig. Um Führungskräfte mit gegensätzlichen Interessen im letzten Schritt zum Wandel zu bewegen, braucht es eine hohe emotionale Intelligenz. Strategisch-analytische Brillanz ist eine Grundvoraussetzung – ich suche für mein Team nach Leuten, die zusätzlich einen extrem hohen EQ haben.

Welche Erfahrungen aus Ihrer Beratertätigkeit helfen Ihnen besonders?

Ich habe aus den vielen Projekten gelernt, dass das Zugeständnis eines nötigen Wandels nur 20 Prozent des Gesamterfolges einer Transformation ausmacht. Einigkeit über das „Was“, also die Frage was genau zu tun ist, trägt weitere 20 Prozent zum gesamten Prozess bei. Es sind jedoch die restlichen 60 Prozent, die entscheidend sind: die Umsetzung! Die Transformation erfolgreich mit sichtbaren Ergebnissen mit dem gesamten Teamdurchzuführen. Mir ist es ein Anliegen, über das Lösungsfinden hinaus auch die Leute mitzunehmen und zu sagen: „Okay, lasst es uns angehen!“ Und dann die den Prozess des Wandels messbar zu machen. Das klingt banal, ist in der Realität aber das Schwierigste.

Was ist für die persönliche Weiterentwicklung wie auch für einen Unternehmenswandel unerlässlich?

Innere Klarheit! Für den Menschen ebenso wie für das Unternehmen gilt im Wandel: Wer Klarheit darüber hat, was seine Stärken sind und was ihn begeistert, wer nicht-verhandelbare Prinzipien verfolgt, der bringt den Mut auf, Veränderungen hinzunehmen, ohne ständig an sich selbst zu zweifeln. Ich nenne das einen inneren Nordstern.

Also eine Art Wertesystem zur Orientierung?

Genau. Am besten trifft es das englische Wort Purpose. Sprich, das klare Verständnis darüber, warum man als Unternehmen existiert. Übrigens auch ein Thema, an dem wir gerade stark arbeiten. Nicht den Purpose zu definieren, denn den gibt es, sondern diesen zu schärfen. Veränderung bedeutet nicht, alles neu zu machen, sondern letztlich dem Unternehmenszweck gerecht zu werden, sich an neue Arbeitsweisen heranzutrauen und neue Möglichkeiten zu nutzen, um an der Spitze zu bleiben.

Sie leiten die globale Transformation der Estée Lauder Companies – ein börsennotiertes Unternehmen, bei dem die Stimmrechte in der Familie liegen. Wie wirkt sich das auf die Wandelbereitschaft aus?

Die Familie ist für uns ein wahrer Vorteil. Lassen Sie uns hier einen Schritt zurückgehen: Wenn sich Unternehmen sich nicht rechtzeitig mit Transformation auseinandersetzen, liegt das meistens an unserem aktuellen Wirtschafssystem, das zu sehr auf Kurzfristigkeit ausgerichtet ist. Viele Unternehmen sind zu sehr damit beschäftigt, das nächste Quartal zu meistern. Dann bleibt oft wenig Kapazität, sich mit einer langfristigen Perspektive auseinanderzusetzen. Wir machen es anders. Als familiengeführtes Unternehmen haben wir explizit das Prinzip des „geduldigen Kapitals“, die Entscheidungshoheit liegt bei der Familie Lauder. Andere Unternehmen müssen sich derweil mit aktivistischen Investoren herumschlagen oder eine Übernahme durch eine PE-Firma fürchten. Zudem haben wir ein herausragendes familiengeprägtes Wertesystem. Für mich sind dies fantastische Voraussetzungen, um einen gelungenen langfristigen Wandel zu betreiben.

Das klingt nach einem besonderen Transformationsverständnis.

Es ist ein neues Verständnis von Transformation. „Klassische“ Transformation bedeutet: Ein Problem entsteht, man sucht nach der Ursache und behebt es mit traditionellen Transformationsprogrammen. Ursachen können zum Beispiel die Folgen eines verpassten Markteintritts oder verspätete Reaktion auf deutlich veränderte Kundenbedürfnisse sein. So geraten Unternehmen in eine defensive Position. Transformation ist dann gleichzusetzen mit Restrukturierung. Wir agieren auf andere Weise: proaktive Veränderung von Anfang an, um spätere „chaotische“ Transformation zu verhindern. Da ist die familiengeführte Struktur mit Langfrist-Ausrichtung sehr hilfreich.

Haben Sie ein Beispiel?

Ja gern, lassen Sie uns dieser – ich gebe zu – sehr konzeptuellen Idee Leben einhauchen. Eine unserer Transformationsprioritäten ist die Realisierung von Asien als „zweitem Heimatmarkt“, also zusätzlicher Schwerpunkt des Unternehmens. Heute sind wir ein westliches Unternehmen mit einem Portfolio von über 25 Marken. Die Luxusindustrie hat nun einen großen Shift nach Asien erfahren. Ungefähr 50 Prozent des Umsatzes der meisten Luxusunternehmen werden schon jetzt in China erwirtschaftet. Unsere Lage ist perfekt: Wir sind heute Marktführer in Prestige Beauty bei den chinesischen Konsumenten. Warum sollten wir gerade jetzt in diesem Bereich transformieren – warum den Stein ins Rollen bringen? Ganz einfach: Wir ruhen uns nicht auf unseren Lorbeeren aus, sondern stellen uns viel mehr die Frage: Was setzen lieber heute schon in Gang, um auch noch in fünf Jahren führend zu sein.

Was bedeutet das für Estée Lauder Companies in China?

Wir sind ein globales Unternehmen mit westlichen Wurzeln. Strategisch setzen wir auf das, was unser Chief Executive Officer Fabrizio Freda als "lokale Relevanz" bezeichnet. Das bedeutet, dass wir Experten darin sind, in all unseren Märkten hyperlokalisiert zu sein - das heißt, lokal relevante Innovationen, meist lokales Management und lokale Talente. Das funktioniert heute sehr gut. Angesichts der Bedeutung des chinesischen Verbrauchers für unsere Branche müssen wir diese Strategie jedoch auf die nächste Stufe heben.

Beispielsweise investieren wir jetztmassiv in einen riesigen Forschungskomplex in Shanghai. Das erlaubt uns beispielsweise, Top-Experten für die Bedürfnisse chinesischer Konsumenten zu sein und Ideen für neue Produkte im Osten zu entwickeln. Außerdem bauen wir eine komplett neue Fabrik in Japan, um mit Spitzenqualität noch näher am Kunden zu sein. Natürlich passiert der Aufbau einer kompletten Wertschöpfungskette in Asien „vom Konzeot bis ins Regal“ nicht über Nacht. Aber wenn wir uns heute nicht dieser großen Aufgabe annehmen, was wird uns in Zukunft erst erwarten? Womit wir wieder bei kurzfristigen versus langfristigen Handlungen wären.

Worin genau besteht Ihre Aufgabe dabei?

Als Head of Strategy and Transformation halte ich die Fäden dieser vielfältigen Initiativen zusammen. Da gibt es viele Abhängigkeiten wie zum Beispiel: Die Definition der Prozesse zwischen unseren globalen Marken mit den neuen Innovations- und Produktionskapazitäten in Asien, der Bau unserer neuen Fabrik in Japan, das Erweitern unseres Innovationsportfolios, die Entwicklung von Produktideen mit dem Blick auf China und vieles mehr. Dies hilft uns nicht im nächsten Quartal. Aber es wird sicherstellen, dass wir auch in Zukunft an der Spitze stehen. Unser CEO, unterstützt von der Familie, hate schon immer ein gutes Gespür für seismische Verschiebungen, die es zu bewältigen gilt. Aus diesem Grund existiert mein Team. Unsere Aufgabe besteht darin, uns voll und ganz den Geschäftsthemen zu widmen, die in drei bis fünf Jahren relevant sein werden. Ein solches Verständnis von Transformation habe ich in noch keinem anderen Unternehmen gesehen. Eine solche Herangehensweise an Transformation, ist sehr neu und einzigartig, wir haben es auf eine Art erfunden. (lacht)

Was macht es so einzigartig?

Verstehen Sie mich nicht falsch, auch in anderen Unternehmen wird Transformation im klassischen Sinne erfolgreich durchgeführt. Wenn Sie aber einen Blick hinter die Kulissen werfen, sehen Sie oft, dass jemand als Chief Transformation Officer eingestellt wurde, um temporär Dinge in Ordnung zu bringen. Ist die Herausforderung gemeistert, zieht diese Person meist wieder weiter. Wir haben, wenn Sie so wollen, einen ständig funktionierenden neuen „Muskel“, der die Transformation antreibt. Es gibt Funktionen für HR, Finance oder Sales, warum keine für Transformation? Meine These lautet: Es muss in der heutigen volatilen Welt eine durchgehende Verantwortung für diese Aufgabe geben, so wie es für jeden anderen Bereich eine gibt. Alle sprechen über den schnellen und konstanten Wandel unserer Welt – klasse, aber was wird denn getan?

Estée Lauder Companies hat dafür also den „Transformationsmuskel“?

Ja, unsere Transformationsfähigkeit ist dauerhaft, weil wir uns ständig an neue Gegebenheiten anpassen müssen. Transformation ist für uns kein Projekt mit einem Anfangs- und Endpunkt, sondern sie ist die Anerkennung der Tatsache, dass die heutige Welt einem ständigen Wandel unterliegt. In dem Moment, in welchem Sie ein Team und Prozesse haben, die sich einzig und allein der Transformation widmen, haben Sie einen verlässlich funktionierenden Muskel. Dann können Disruptionen auftreten, Führungsriegen wechseln oder neue Wettbewerber auftauchen – der Muskel bleibt intakt. Das ist die große Idee.

Der Ausbruch der Covid-19-Pandemie hat weltweit eine Disruption ausgelöst. Waren Sie darauf vorbereitet?

Die Pandemie hat niemand kommen sehen, aber das Beispiel unterstreicht die Relevanz des Gesagten. Das Onlinegeschäft beispielsweise wurde von heute auf morgen superwichtig. Nach Corona wurde in manchen Märkten die Hälfte aller Käufe unserer Marke im Netz getätigt. Glücklicherweise hatten wir den Ausbau digitaler Absatzwege bereits auf unserer Transformationsagenda. Dasselbe gilt für China. Der chinesische Markt wurde sehr plötzlich relevanter denn je. Auch hier waren wir gut vorbereitet.

Um für solche Entwicklungen gewappnet zu sein, müssen Sie teilweise weit in die Zukunft schauen. Wie entsteht der Forecast bei Ihnen im Haus?

Jedes Unternehmen macht bekanntlich einen Dreijahres-Strategieplan. Machen wir natürlich auch. Zusätzlich erneuern wir alle zwei Jahre unseren Zehnjahres-Forecast der großen Trends. So langfristige Pläne machen sonst üblicherweise nur Unternehmen mit großen Kapitalinvestitionen, wie zum Beispiel die Öl- und Gasindustrie.

Die kommenden zehn Jahre für die Beauty-Industrie vorherzusehen, ist aufgrund der sich ständig ändernden Trends doch auch kaum möglich?

Absolut. Wir nennen es nicht Strategie, sondern Zehnjahres-Kompass. Wo soll die Reise hingehen? Wir wissen nicht genau, was in zehn Jahren passiert, müssen aber wissen, was unsere wichtigste strategische Richtung sein soll. Unsere Reise geht definitiv verstärkt Richtung Onlinekäufe. Daher liegt eine unserer Transformationsprioritäten darin, uns darauf vorzubereiten, unsere Produkte nicht nur online zu verkaufen, sondern auch den besten Luxus-High-Touch-Service für unsere Kunden auf digitalem Wege anzubieten. Chinesische Konsumenten werden mit Abstand die wichtigste Konsumentengruppe. Nachhaltigkeit ist schon jetzt ein gigantisches Thema. Daten sind das neue Öl. Ich könnte immer weiter aufzählen. Ziel ist es nicht, einen Forecast bis ins kleinste Detail zu leisten, sondern wir kristallisieren die wichtigsten Imperative über Verbraucher, Kanäle, Kategorien und Märkte hinweg heraus. Unser Kompass bestimmt folglich unsere Strategie für die kommenden drei Jahre und die Agenda unserer langfristigen Transformation. Da sagen wir: „Okay, wenn das die Entwicklung ist, dann müssen wir heute damit anfangen, zu handeln.“

Sie haben die enorme Bedeutung des chinesischen Marktes mehrfach betont. Wie chinesisch kann das Unternehmen werden?

Wenn wir eine Transformation aufsetzen, definieren wir natürlich auch Ziele. China betreffend, möchten wir langfristig Marktführer bleiben. In fünf Jahren sollte ein Großteil unseres Leadership-Teams direkte Erfahrung mit China und den chinesischen Konsumenten haben. Zudem wird ein großer Teil der Produktinnovationen aus China kommen. Dadurch werden wir nicht zu einem chinesischen Unternehmen, aber zu einem internationalen Unternehmen mit einem zweiten Schwerpunkt in Asien.

Welchen weiteren Konsumenten- und Produktbereichen prophezeien Sie eine große Zukunft?

Wir reden gerne von Wachstumstreibern. Der bekannteste ist sicherlich der chinesische Markt. Doch auch bei Produkten männliche Konsumenten weltweit – vor allem in den Bereichen Skin Care und Fragrance – erleben wir viel Wachstum. Ein weiteres großes Segment sind „Ageless Consumer“, also Kundengruppen ab 40 Jahren. Auch Luxusparfüms bieten ein enormes Wachstumspotenzial. Das sind nur einige der Bereiche, in denen wir langfristig noch viele Möglichkeiten sehen.

Hat sich die Wahrnehmung von Luxus durch die Pandemie gewandelt?

Besonders im Westen entwickelt sich die Definition von Luxus weiter – dass dieser aber grundsätzlich hinterfragt wird, glaube ich nicht. Wir beobachten eine Bewegung, die Luxus als etwas Minimalistisches für einige Konsumenten definiert: Purheit sowohl im Design als auch in der Zusammensetzung der Inhaltsstoffe. Konsumenten erwarten Transparenz sowie vertrauenswürdige High-End-Wirkungsstoffe. Und nicht zuletzt ist die Erfahrung, persönlich über das Produkt informiert zu werden und sich dann mit ihm zu beschäftigen genauso wichtig, wie die Qualität des Produkts an sich. Insofern prüfen wir, was das für das Serviceangebot in unseren Geschäften bedeutet und wie wir einen High-Touch-Service auf digitalem Wege anbieten können.

Sie sind seit drei Jahren Teil der Estée Lauder Companies. Nehmen Sie persönlich Luxus heute anders wahr?

Ich habe heute ein besseres Verständnis dafür, mit wie viel Kreativität eindrucksvolle Marken im Luxusbereich entstehen. Und: Ich bin ein großer Fan unserer Luxusprodukte geworden. Wie viele andere war auch ich neugierig, wie viel besser diese i Vergleich zu durchschnittlichen Massenproduken sind. Und ich kann Ihnen versichern: Die Qualität und Wirksamkeit unserer Luxusprodukte sind wirklich hervorragend.